TUGAS MANAJEMEN STRATEGIS 1

BAB I
PENDAHULUAN
Perencanaan strategik merupakan proses Sistematis yang berkesinambungan, melalui proses pembuatan keputusan dengan memanfaatkan sebanyak mungkin pengetahuan antisipatif, mengorganisasi secara sistematis berbagai kegiatan untuk melaksanakan keputusan tersebut, dan mengukur hasilnya melalui umpan balik yang sistematis pula. Jadi tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencana strategik merupakan bagian terpenting dalam penyelenggaraan manajemen strategik. Untuk pertama kalinya manajemen strategik dikembangkan dalam kalangan militer Indonesia pada awal dasawarsa tujuh pu-luhan, guna mewujudkan suatu tatanan kekuatan nasional yang berperan melindungi keutuhan teritori serta kedaulatan bangsa dan negara. Tatanan tersebut hingga saat ini dikenal sebagai sistem manajemen sumberdaya pertahanan dan keamanan de-ngan Sistem Perencanaan Strategis Pertahanan Keamanan Negara (Sisrenstra Han-neg) sebagai perwujudan rencana tindakan dan kegiatan mendasar dalam pola impelementasi. Ketika itu ada kecenderungan manajemen strategis versi ABRI ini hendak dijadikan model untuk mendukung perencanaan strategis pembangunan nasional versi pemerintah, akan tetapi hal ini tidak berkembang sebagai keputusan manajerial, kecuali pro dan kontra kehendak masing-masing. Ketika lingkungan mendadak berubah dalam suatu era reformasi menuju pemerintahan demokratis (demokratic gover-nance) yang mengandaikan semua itu dirumuskan dan dilaksanakan dengan parameter prinsip supremasi otoritas politik (civilian supremacy), mekanisme checks and balances dan terse-dianya instrumen transparansi kebijakan yang membuka peluang bagi akuntabilitas publik,maka berkembanglah pemaham-an dan pengetahuan praktis tentang perencanaan strategis sehingga banyak pihak mulai melihat secara terbuka dan meragukan kontribusi riil yang disumbangkan oleh manajemen strategis untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi yang overlap dengan tujuan ABRI. Lalu mulai dikeluhkan tentang fungsi dan efektifitas perencanaan strategis, di saat yang sama juga mulai dirasakan sulitnya melakukan eksekusi strategi seperti yang telah direncanakan. Manajemen strategik hanya memberi perhatian pada faktor internal organisasi (ABRI), khususnya manajemen keuangan. Dengan kata lain, baik dalam wilayah perencanaan strategik maupun implementasi strategik, posisi manajemen strategik dikalangan TNI saat ini sedang dipertanyakan terlebih dengan semakin meningginya turbulensi lingkungan strategis dan intensitas pembaruan.






BAB II
PERMASALAHAN
1. Ciri khusus dalam manajemen strategi adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategi. Keputusan strategi berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi, secara keseluruan dan mempunyai 3 (tiga) karakteristik. Jelaskan!
2. Apa itu “ hirarki Strategi”? jelaskan dengan gambar.
3. Gambar dan jelaskan 8 (delapan) langkah proses manajemen strategi.
4. Jelaskan perbedaan pokok antara perencanaan strategi dan perencanaan oprasional. Beri contoh









BAB III
PEMBAHASAN
1. Ciri khusus manajemen strategi adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategi. Tidak seperti keputusan-keputusan yang lain, keputusan strategi berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara eseluruan dan mempunyai 3 karakter yaitu:
1. Rare : Keputusan-keputusan strategi yang tidak biasa dan khusus, yang tidak dapat ditiru.
2. Consequential : keputusan-keputusan strategi yang memasukan sumber daya penting dan menuntut banyak komitmen.
3. Directive : keputusan-keputusan strategi yang menetapkan keputussan yang dapat ditiruuntuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan di masa yang akan datang untuk organisasi secara keseluruan.
2. Hirarki strategi adalah Hierarki pengambilan keputusan dari suatu perusahaan umumnya terdiri atas tiga tingkatan. Pertama adalah tingkatan korporasi, yang terdiri atas dewan komisaris, eksekutif puncak, dan direktur administratif, berada di puncak hirarki. Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan serta pencapaian tujuan nonkeuangan perusahaan, seperti mempertahankan citra perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosialnya. Sebagian besar sikap pada tingkat korporasi mencerminkan pandangan pemegang saham dan masyarakat secara luas.
Yang kedua adalah tingkat bisnis, yang terutama terdiri atas manajer bisnis dan korporasi. Para manajer ini harus menerjemahkan pernyataan arah dan maksud yang dirumuskan pada tingkat korporasi menjadi tujuan dan strategi yang nyata bagi setiap divisi bisnis individual atau SBU.
Bagian paling bawah atau terakhir dari hierarki pengambilan keputusan adalah tingkat fungsional, yang terutama terdiri atas manajer produk, manajer geografis atau manajer area fungsional. Mereka mengembangkan tujuan tahunan serta strategi jangka pendek untuk bidang-bidang seperti produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan akuntansi, pemasaran serta hubungan masyarakat. Namun, tanggung jawab utama mereka adalah menerapkan atau melaksanakan rencana strategis perusahaan. Sementara para manajer di tingkat korporasi atau bisnis memusatkan perhatiannya pada “melakukan hal yang benar”, para manajer di tingkat fungsional memusatkan perhatian mereka pada “melakukan dengan benar”. Dengan demikian mereka menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efektivitas sistem pada bagiannya masing-masing dalam meningkatkan pangsa pasar perusahaan.
Tingkat Strategi
a. Strategi Tingkat Korporasi : Berupaya untuk menentukan bisnis apa yang seharusnya dilakukan oleh korporasi. Strategi diversifikasi merupakan pendekatan utama strategi pada level koroporasi. Tingkatan (level) strategi diversifikasi dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu: 1) Tingkat diversifikasi rendah (Single business dan Dominant business), 2) Tingkat diversifikasi menengah (Related constrained dan Related linked) dan 3) Tingkat diversifikasi tinggi (Unrelated). Selain itu juga dikenal dengan istilah diversifikasi related (diversifikasi konsentris) dan diversifikasi unrelated (diversifikasi konglomerat dan diversifikasi horisontal).
Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif manajerial. Di samping itu juga didorong oleh lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang, dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan pemerintah, ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).

b. Strategi Tingkat Bisnis : Berupaya untuk menentukan bagaimana seharusnya suatu korporasi bersaing dalam setiap bisnisnya. Untuk dapat mencapai keunggulan bersaing, perusahaan harus melakukan evaluasi lingkungan eksternal, guna mengidentifikasikan peluang, ancaman, dan kemampuan sumber daya internal untuk menentukan kompetensi inti dan strategi yang akan diimplementasikannya, yang disebut dengan strategi level bisnis. Tipe strategi pada level bisnis ini disebut dengan strategi generik, yang tediri dari : 1) Cost Leadership (Keunggulan Biaya), 2) Differentiation (Diferensiasi), 3) Focused Low Cost (Fokus pada Biaya Rendah, dan 4) Focused Differentiation (Fokus pada Diferensiasi) .
c. Strategi Tingkat Fungsional : Berupaya menentukan cara mendukung strategi tingkat bisnis. Penjabaran strategi pada level fungsional memegang peranan yang sangat menentukan atas berhasil tidaknya sasaran strategi bisnis yang telah ditetapkan, oleh karenanya diperlukan suatu penjabaran aktivitas yang sedetil mungkin atas strategi bisnis yang telah dicanangkan. Penjabaran tersebut selain memudahkan kontrol dari manajer juga memudahkan bagian pelaksana untuk mengimplementasikan.
Pada tingkatan strategi fungsional yang cukup strategis adalah:
1. Fungsi produksi dan operasi yang meliputi
1. Fasilitas dan peralatan.
2. Sumber bahan baku
3. Perencanaan dan pengendalian produksi.
2. Fungsi pemasaran yang meliputi
1. Produk
2. Harga
3. Distribusi
4. Promosi
3. Fungsi keuangan yang meliputi
1. Kebutuhan modal
2. Alokasi modal
3. Manajemen dividen dan modal kerja.
4. Fungsi Sumber daya manusia yang meliputi
1. Proses rekrutmen dan orientasi
2. Pengembangan karir dan pelatihan.
3. Kompensasi
4. Evaluasi, disiplin dan pengendalian.

GAMBAR HIRARKI STRATEGI












3.


Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis ada 8 langkah :
1. Mengidentifikasi misi, sasaran & strategi
Pada penggambaran misi suatu organisasi, perlu penjelasan atau penekanan bagi para manajer atau para pekerja bahwa terdapat suatu nilai yang menggunakan arti luas dan arti sempit pada suatu misi. Suatu misi dapat diperluas dalam arti mencakup beberapa type produksi, industri teknologi, atau group usaha. Sedangkan dalam arti yang sempit suatu kegiatan dalam organisasi dibatasi pada makna-makna yang dapat dimengerti lebih jelas. Seperti yang digambarkan pada contoh di bawah ini :

Definisi dalam arti luas Definisi dalam arti sempit
- Hiburan-hiburan di rumah - CD, Video, dll.
- Perkakas rumah tangga - Meja, kursi
- Biro perjalanan & wisata - Hotel berbintang
- Transportasi udara - Pesawat & alat monitor
- Penerbitan - Percetakan buku

Definisi dalam arti luas dan arti sempit merupakan suatu hal yang relatif tentunya. Seorang pengusaha mungkin mempunyai makna luas bagi suatu perusahaan yang hanya menghasilkan CD, tetapi akan lebih terfokus bagi perusahaan yang memproduksi TV sets, peralatan stereo, radio maupun VCRs. Sementara itu pengertian perusahaan/usaha dalam arti sempit akan menambah resiko dan kesempatan dimana para manajer akan melihat dengan jelas suatu kesempatan strategi yang penting.
Suatu pandangan mengenai rancangan dan misi organisasi yang jelas mempunyai suatu nilai manajerial.
Manfaat yang dapat diambil dari maksud kata "misi" meliputi
1. pengkristalisasian manajemen-manajemen tingkat atas mengenai tujuan jangka panjang perusahaan serta pembaharuannya,
2. Membekali manajer tingkat bawah dalam membuat langkah praktis pada bidang tanggung jawabnya,
3. Identitas Berkomunikasi organisasi,
4. Memberikan warna sikap (sense of purpose) kerja bagi para pekerja.

Keterangan-keterangan di atas merupakan jawaban yang sangat tepat pada pertanyaan ("Usaha apa yang akan kita jalankan dengan hasil yang bagaimana") guna membantu para manajer untuk menghindari jebakan-jebakan dalam meraih berbagai tujuan. Kaitannya dengan pentingnya kewirausahaan, maka pada saat para manajer senior mempunyai suatu pikiran yang baik mengenai apa yang organisasi coba lakukan, berarti mereka mempunyai kemampuan yang baik pula untuk membuat suatu keputusan dan tindakan.
Mengimplementasikan strategi, sering juga disebut sebagai tahapan dari tindakan manajemen strategi. Dalam tahapan ini perusahaan menetapkan atau merumuskan tujuan perusahaan tahunan (annual objective of business), memikirkan dan merumuskan kebijakan, motivasi karyawan serta mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi meliputi budaya yang mendukung pengembangan organisasi bisnis, menciptakan struktur organisasi yang efektif, merefleksikan berbagai usaha pemasaran, mempersiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, serta memotivasi individu agar mau melaksanakan dan berkerja sebaik mungkin. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi yang juga harus diimbangi dengan imbalan yang memadai.

2. Menganalisis lingkungan luar
Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan pada masa depan. Lakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur SWOT yang akan dihadapi perusahaan dalam menajalani misi dan meraih keunggulan bersaing. Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi dan rumuskan strategi dipilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan.


3. Mengidentifikasi peluang dan ancaman
Peluang
Peluang yang berlimpah. Anda harus mengembangkan suatu formula yang akan membantu Anda menentukan apa yang muncul dalam ambit dari sebuah kesempatan untuk fokus pada bidang-bidang dan mengejar kesempatan-kesempatan di mana efektivitas adalah mungkin. Rumus harus mendefinisikan produk / jasa, target pasar, kemampuan dan sumber daya yang diperlukan untuk dipekerjakan, pengembalian yang diharapkan dan tingkat risiko yang diperbolehkan.
Ancaman
Ancaman eksternal timbul dari politik, ekonomi, sosial, teknologi (PEST) kekuatan. Perkembangan teknologi dapat membuat persembahan Anda ketinggalan zaman. Perubahan pasar dapat terjadi karena perubahan dalam kebutuhan pelanggan, pesaing 'bergerak, atau demografis. Situasi politik menentukan kebijakan pemerintah dan struktur perpajakan.

4. Menganalisis sumber daya organisasi
5. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
Kekuatan
Dua faktor yang berkontribusi terhadap kekuatan Anda: kemampuan dan sumber daya yang tersedia. Kemampuan dievaluasi di 3 hitungan:
Fleksibilitas: Anda kemampuan untuk beradaptasi ke lingkungan yang selalu berubah.
Pertumbuhan: kemampuan Anda untuk mempertahankan pertumbuhan yang berkelanjutan.
Pasar: kemampuan Anda untuk menembus atau menciptakan pasar baru.
Kekuatan sumber daya memiliki tiga dimensi:
Ketersediaan: kemampuan Anda untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan.
Kualitas: kualitas dan up-to-dateness dari sumber daya yang digunakan.
Alokasi: kemampuan Anda untuk mendistribusikan sumber daya baik secara efektif dan efisien.
Kelemahan
Kelemahan-kelemahan Anda ditentukan melalui kegagalan, kekalahan, kerugian dan ketidakmampuan untuk menyesuaikan dengan situasi yang dinamis dan cepat berubah. Kelemahan mungkin berakar pada kurangnya kemampuan manajerial, tidak cukup kualitas, keterbelakangan teknologi, sistem yang tidak memadai atau proses, lambat pengiriman, atau kekurangan sumber daya. Ada tiga kemungkinan hasil dari analisis kelemahan-kelemahan Anda.
1 Koreksi dari cacat diidentifikasi.
Perlindungan melalui cover-up dan strategi pencegahan untuk mengurangi eksposur kelemahan Anda. Agresi untuk mengalihkan perhatian dari kelemahan-kelemahan Anda.
6. Merumuskan strategi
Proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategik dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik

7. Melaksanakan strategi
STRATEGI
Definisi dari strategi adalah suatu pola pendekatan bagi manajemen guna meraih keberhasilan dan kesuksesan. Karena setiap keadaan organisasi mengandung aspek yang unik, maka manajemen harus mencocokkan strateginya dan berbagai pendekatan yang relevan dengan kondisi sirkulasi internal dan eksternal. Selain itu setiap organisasi keadaannya selalu berubah setiap saat. Strategi juga selalu melibatkan manajer memodifikasi pendekatan-pendekatan yang mereka ambil dan mencari inisiatif yang baru guna mengantisipasi perubahan-perubahan yang ada. General Elektrik sebagai pelopor didalam mempraktekkan strategi manajemen mendefinisikan strategi sebagai suatu pernyataan tentang bagaimana memanfaatkan sumberdaya yang ada untuk memperoleh keunggulan dari peluang yang ada melalui minimasasi ancaman dalam rangka mencapai hasil yang diinginkan.
Dari definisi tersebut, didalam membuat strategi harus meninjau berbagai hal sebagai berikut :
1. Perubahan kondisi eksternal.
2. Persaingan & keuntungan kompetitif.
3. Pendekatan-pendekatan serta tindakan pada masing- masing fungsional area .
4. Langkah-langkah yang berhubungan dengan strategi perusahaan dan masalah pengoperasian.
8. Mengevaluasi hasil
evaluasi dan eratpengawasan merupakan tahap terakhir dalam proses strategi. Semua strategi merupakan subyek modifikasi di masa yang akan datang, sebab berbagai faktor internal dan eksternal akan selalu mengalami perubahan. Evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu (1) mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang berlangsung, (2) mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan (3) mengambil berbagai tindakan perbaikan. Evaluasi sangat diperlukan bagi suatu organisasi bisnis, sebab keberhasilan usaha saat ini tidak akan menjadi keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang. Bahkan keberhasilan saat ini dapat menimbulkan persoalan-persoalan baru yang berbeda. Demikian juga apabila terjadi kegagalan, maka persoalan baru muncul dan harus dihadapi agar menghidupkan kembali usaha yang sudah gagal.

Dalam suatu organisasi yang besar, proses formulasi, implementasi, evaluasi dan pengawasan strategi terdapat pada 3 (tiga) tingkatan hirarki, yaitu tingkatan corporate, tingkatan unit bisnis (divisi), dan tingkatan fungsional. Dari uraian di atas proses manajemen strateg


4. Perbedaan antara perencanaan strategi dengan perencanaan oprasional.
Perencanaan adalah proses saling berurutan dan berbentuk satu segitiga. Perencanaan tidak berguna jika siklus ini terganggu atau arahnya terbalik. Dalam gambar segitiga di bawah ini, kita bisa memulainya dari mana saja.
Merencanakan adalah proses mengumpulkan informasi dan membuat perkiraan mengenai masa depan untuk merumuskan pengembangan berbagai alternatif kegiatan yang diperlukan dalam mencapai sasaran organisasi. Perencanaan menunjukkan kebutuhan bagi perubahan pada masa depan. Perencanaan juga menyediakan sarana pengawasan untuk memastikan hasil kegiatan tidak keluar dari garis yang telah disepakati. Perencanaan mendorong pencapaian hasil yang lebih tinggi dan memungkinkan kita melihat dan memperoleh gambaran usaha secara keseluruhan. Akhirnya, perencanaan mengoptimalkan penggunaan semua sumber dan peralatan yang ada.
1. Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
Adalah perencanaan jangka panjang (long term plan) yang dirancang untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas. Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).
2. Perencanaan Operasional ( Operational Planning)
Adalah perencanaan jangka pendek yang dirancang untuk menerjemahkan rencana jangka panjang ke dalam serangkaian kegiatan yang lebih rinci. Ia merupakan terjemahan sekaligus penunjang rencana jangka panjang.
Perencanaan operasional: kebutuhan apa saja yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit dibandingkan dengan perencanaan strategi.
Perencanaan operasional yang khas :
1. Perencanaan produksi (Production Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
2. Perencanaan keuangan (Financial Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk aktivitas operasional
3. Perencanaan Fasilitas ( Facilites Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan fasilitas & layaout pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung tugas.
4. 4. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans) : Berhubungan dengan keperluan penjualan dan distribusi barang /jasa. perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans): berhubungan dengan rekruitmen, penyeleksian dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.
Perencanaan Strategis Versus Perencanaan Operasional
Berikut ini adalah perbandingan antara perencanaan strategis dengan perencanaan operasional yang ditinjau dari sembilan aspek. Mulai dari aspek isu bahasan, sasaran, batasan, hasil yang diperoleh, informasi, organisasi, kepemimpinan, pemecahan masalah sampai kepada tingkat resiko.
No. Aspek Perencanaan Operasional Perencanaan Strategis
1. Isu bahasan Masalah-masalah pengoperasian Keberlangsungan serta pengembangan organisasi jangka panjang
2. Sasaran Keuntungan saat ini Keuntungan di waktu yang akan datang
3. Batasan Lingkungan sumber daya saat ini Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang
4. Hasil yang diperoleh Efisiensi dan stabilitas Pengembangan potensi mendatang
5. Informasi Dunia bisnis saat ini Kesempatan dan peluang di waktu yang akan datang
6. Organisasi Birokrasi/Stabil Kewiraswastaan/Fleksibel
7. Kepemimpinan Cenderung Konservatif Menginspirasikan perubahan secara radikal
8. Pemecahan Masalah Berdasarkan pengalaman masa lalu Antisipatif, menemukan pendekatan-pendekatan baru
9. Tingkat Resiko Resiko rendah Resiko tinggi


Contoh:
Perencanaan Strategis Sistem Informasi
Berapa proyek TI yang berhasil diimplementasikan secara nasional? Berhasil dalam arti tepat waktu dan tepat budget. Belum ada penelitian tentang hal ini, tapi secara kasar sedikit sekali. Ketika sebuah proyek TI gagal maka yang terjadi adalah kerugian besar.
Banyak faktor kegagalan, salah satunya yang paling dominan adalah tidak adanya perencanaan yang baik. Perencanaan yang buruk niscaya menghasilkan implementasi yang buruk pula. Perencanaan yang baik belum tentu menghasilkan implementasi yang baik, tergantung bagaimana strategi yang sudah ada dalam perencanaan dilaksanakan.
Selain dari untuk menghindari kegagalan implementasi proyek TI juga lebih luas adalah untuk dapat mencapai tujuan organisasi secara lebih efisien dengan menggunakan TI yang baru tersebut.Apa yang terjadi kebanyakan adalah proyek yang sudah selesai tidak dapat memberikan manfaat seperti yang diharapkan ketika melakukan perencanaan. Penyebab yang paling umum adalah TI yang dikembangkan tidak tepat-guna. Sehingga berbagai komponen dalam organisasi enggan atau bahkan tidak dapat menggunakannya.
Untuk dapat memiliki TI yang tepat-guna harus melalui tahapan perencanaan strategis sistem informasi. Karena peran TI sekarang sudah semakin mendasar, menjadi bagian terpadu pada setiap aktifitas organisasi dalam mencapai tujuan.
Sulit dibayangkan jika tukar menukar file tidak menggunakan jaringan komputer, masih menggunakan flashdisk saja atau bahkan CD. Sulit dibayangkan tidak bisa googling karena tidak ada akses internet di kantor. Semua itu dibutuhkan tiap tiap departemen dalam organisasi, tidak hanya bagian administrasi tapi juga bagian operasional dan keuangan.
Jika salah dalam menentukan pilihan TI maka hasilnya adalah pemborosan sumber daya yang bisa mengakibatkan kerugian investasi. Kondisi seperti inilah yang sekarang mendominasi keadaan sebagian besar organisasi di Indonesia, baik swasta maupun pemerintah.
Contoh sederhananya adalah salah dalam membeli perangkat lunak. Membeli perangkat lunak yang ternyata tidak kompatibel dengan versi yang sudah dimiliki sebelumnya. Ini kerap terjadi. Seorang sekretaris yang kerepotan karena tidak dapat membuka file MS Word versi 2007 dari atasannya karena MS Word miliknya masih versi 2003. Ini akan mengganggu operasional organisasi. Untuk itu perlu analisis sistem informasi internal untuk menjaga kompatibilitas.
Contoh lain adalah ketika memasang sambungan internet dari operator yang ternyata lebih mahal operasionalnya karena teknologi jaringan terbaru sudah diadopsi oleh pesaing operator yang dipilih tersebut sementara organisasi sudah kontrak penggunaan selama setahun. Untuk itu perlu analisis sistem informasi eksternal guna melihat trend teknologi.
Berbagai macam metode analisis dapat digunakan untuk mendapatkan portofolio-portofilio usulan aplikasi yang tepat-guna. Salah menentukan strategi mengakibatkan kerugian investasi. Jika dalam lingkup organisasi sebesar pemerintah maka kerugiannya juga bisa sangat besar dan rakyatlah yang harus menanggung semua itu.
Semakin besar organisasi semakin rumit perencanaan yang harus dibuat karena melibatkan banyak pihak dan harus mencapai keselarasan (alignment) antara tujuan organisasi dan TI yang digunakan. Keselarasan ini dihasilkan dari analisis internal organisasi.
Analisis eksternal organisasi juga tidak kalah pentinganya untuk mencegah hambatan dari luar secara politis, misalnya kedekatan dengan vendor tertentu jangan sampai mempengaruhi keputusan pengunaan produk TI tertentu yang sebenarnya tidak sesusai dengan hasil rekomendasi analisis internal/eksternal sistem informasi.
Hasil dari analisis internal/eksternal ini adalah strategi dalam bentuk usulan portofolio aplikasi yang dijabarkan dalam Road Map kurun waktu 3 sampai 5 tahun. Dalam Road Map tersebut terdapat gap analisis antara aplikasi lama yang
sudah ada sekarang dengan aplikasi yang akan diadakan dalam Road Map. Bagaimana cara mengadakannya juga diberi analisis, bisa dengan cara membangun sendiri, membeli atau outsource.
Perencanaan strategis yang baik akan menghasilkan strategi yang definitif dan aplikatif secara langkah demi langkah hingga tingkat paling bawah sekalipun. Tidak buram dan mengawang awang seperti sebuah ramalan akhir tahun. Seluruh stakeholder harus dapat melihat dan mengkaji perencanaan secara transparan. Jika itu proyek untuk kepentingan publik maka stakeholdernya adalah publik itu sendiri.
Menurut UU Nomor 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan Informasi Publik: (1) Setiap Informasi Publik bersifat terbuka dan dapat diakses oleh setiap Pengguna Informasi Publik. (2) Informasi Publik yang dikecualikan bersifat ketat dan terbatas. (3) Setiap Informasi Publik harus dapat diperoleh setiap Pemohon Informasi Publik dengan cepat dan tepat waktu, biaya ringan, dan cara sederhana.









BAB IV
PENUTUP

1.Kesimpulan
Tujuan yang akan dicapai oleh strategi manajemen adalah peningkatan efektifitas dan efisiensi serta kehebatan suatu organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan, peluang baru, posisi dalam persaingan dan operasional didalamnya. Strategie Thinkers sangat diperlukan untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Untuk dapat menanamkan tujuan yang jelas kedalam kegiatan-kegiatan organisasi, seorang manajer harus menampilkan tiga tugas. mengembangkan suatu misi, menetapkan suatu tujuan, dan merumuskan strategi. Langkah awal yang penting bagi seorang manajer dalam proses menetapkan tujuan adalah untuk membentuk suatu visi didalam menjawab suatu pertanyaan "apakah usaha (bisnis) kita, dan akan seperti apa jadinya?". Didalam pernyataan misi organisasi yang lebih khusus terdapat pertanyaan mengenai hal-hal apa yang akan direncanakan pada kegiatan-kegiatan organisasi, dan yang akan diraih untuk diikuti.

Tujuan perusahaan tercapai jika kekuatan > kelemahan sehingga peluang dapat tercapai.
2.penutup

Dengan berbagai keterbatasan yang ada saya mengucapkan banyak terima kasih kepada : H.Sukistiyanto,Frs,M.Bus yang telah menugaskan kami untuk membuat makalah yang berjudul “Manajemen Strategi” untuk di jadikan bahan acuan bagi saya, tentunya saya banyak kekurangannya dalam pembuatan makalah manajemen tersebut. Maka dari itu saya mohon bimbingan dan arahannya bila ada kekurangan dalam menjelaskan tujuan Manajemen Strategi tersebut yang tertuang di makalah ini.
Demikian saya menyampaikan banyak terima kasih.


Tangerang, 11 Maret 2010
Penyusun,

Ani Farhihatunniswah




DAFTAR PUSTAKA

Hange JD & Wheele TL,Manajemen Strategi,Andi,yogyakarta,2001
www.google.com
www.wikipedia.com




















DISUSUN OLEH:
ANI FARIHATUNNISWAH
N200710029


SSEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI MANDALA INDONESIA (STIAMI)