1. Sebelum perusahaan mulai merumuskan strategi, manajer harus mengamati lingkungan eksternal untuk identifikasi peluang dan ancaman yang mungkin terjadi manajemen strategi memperhatikan variabel lingkungan apa saja?
Jawab:
perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentikan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan setrategi, dan penetapan pedoman kebijaksanaan.
Pengamatan lingkungan eksternal meliputi variabel-variabel (peluang dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan tidak secara khusus dalam pengendaliann jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebutmembentuk keadaan dimana organisasi itu hidup. Lingkungan eksternal memiliki 2 (dua) bagian : lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi. Beberapa elemen tersebut adalah Pemegang saham, Pemerintah, Pemasok, Komunitas lokal, Pesaing, Pelangan, Kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum- kekuatan itu tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka pendek.
VARIABEL –VARIABEL LINGKUNGAN
Lingkungan sosial
Kekuatan kekuatan
sosiokultural ekonomi
Kekuatan Kekuatan
Politik-Hukum Teknologi
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan/ ancaman(threats) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana-perencana strategi untuk memantau lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman.
Seperti dalam organisasi bisnis, analisis lingkungan sangat penting karena mencoba mengidentifikasikan peluang (opportunities) bisnis yang perlu dengan segera mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama diarahkan untuk mengetahui ancaman (threats) bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi. Untuk keperluan dimaksud, pertama analisis lingkungan bisnis berusaha untuk mengidentifikasi sejumlah variabel pokok yang berada diluar kendali perusahaan yang diperkirakan memiliki pengaruh nyata. Dengan demikian, analisis lingkungan bisnis hanya berusaha mengumpulkan dan menganalisis sejumlah variabel secara terbatas (finite). Analisis lingkungan bisnis hendaknya tidak sampai terjerumus untuk berusaha menganalisis sebanyak mungkin variabel (infinite)
Lingkungan perlu dianalisis karena :
1. Agar pembuat strategi dapat mengantisipasi setiap kesempatan dan membantu mengembangkan sistem pemecahan tujuan perusahaan/organisasi (early warning system)
2. Untuk dapat mengefektifkan proses manajemen strategi, karena dengan melakukan analisis lingkungan hasil yang akan diperoleh lebih efektif.
3. Untuk membantu manajer dalam meramalkan dampak lingkungan terhadap perkembangan perusahaan. Terkumpulnya berbagai organisasi dari lingkungan, memudahkan untuk membuat perencanaan jangka panjang.
Analisis Lingkungan Dilakukan dengan 3 (tiga) cara, yaitu :
1. Menganalisis hubungan antara strategi perusahaan dan tanggapan terhadap lingkungan, yang dipakai sebagai landasan untuk membandingkan strategi yang sedang berjalan dengan strategi yang potensial yang akan datang.
2. Menganalisis kecenderungan faktor dan masalah utama yang potensial yang akan datang.
3. Mencoba meramalkan kemungkinan yang akan terjadi pada masa akan datang terhadap lingkungan.
Pada dasarnya struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama, yaitu:
lingkungan eksternal (Makro)
lingkungan internal (Mikro)
Lingkungan Eksternal Organisasi (1) :
• Lingkungan Langsung
1.Lingkungan yang mempengaruhi organisasi secara langsung (Stakeholders).
Lingkungan Langsung Eksternal :
Lingkungan langsung yang berada di luar organisasi, contoh: konsumen, pemasok, dan pesaing.
Lingkungan Internal :
Lingkungan yang langsung berada di dalam organisasi, contoh: karyawan, dewan komisaris.
Elemen Lingkungan Umum :
Lingkungan yang tidak mempengaruhi secara langsung suatu organisasi.
• Lingkungan Eksternal Organisasi (2):
Sosial :
Demografi, gaya hidup, dan nilai sosial.
Variabel Ekonomi :
Pertumbuhan ekonomi, inflasi, dan perubahan struktur ekonomi.
Variabel Politik :
Peraturan pemerintah, dan perubahan struktur kepemerintahan.
Variabel Teknologi :
Teknologi komputasi, telekomunikasi, bioteknologi, dan lainnya.
Dimensi Internasional: Era globalisasi
Pengamatan Lingkungan Eksternal
• Lingkungan Eksternal Organisasi (3)
Model Hubungan Organisasi – Lingkungan
o Pengaruh Lingkungan terhadap Organisasi
James D. Thomso
Stabil dinamis Tingkat perubahan
Sederharna
Tingkat homogenitas
Kompleksitas
• Lingkungan Eksternal Organisasi (4):
o Lima Kekuatan Kompetisi
Menentukan daya tarik suatu industri.
• Halangan masuk produk (barrier to entry)
• Pemasok
• Pembeli
• Ancaman Substitusi
• Pesaing di Industri
o Strategi Menghadapi Lingkungan
Ada tiga strategi:
• Mempengaruhi lingkungan langsung, misal “melobi” pemerintah, menggunakan iklan dan promosi untuk mengubah perilaku konsumen.
• Memonitor lingkungan tidak langsung, misal mengamati perubahan variabel demografis, sosial, dan ekonomi.
• Menyesuaikan diri terhadap lingkungan, misal mengubah desain organisasi agar sesuai dengan lingkungannya.
Dalam melakukan pengamatan lingkungan, Manajer Strategi pertama-tama harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam lingkungan sosial dan lingkungan kerja. Lingkungan sosial termaksud kekuatan umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek tetapi dapat dan sering kali dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang seperti:
• Kekuatan Ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi. Contoh : ketika suku bunga meningkat, dana yang dibutuhkan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga ketika suku bunga naik, pendapatan yang dapat dibelanjakan maupun permintaan terhadap barang, menurun. Ketika harga saham meningkat, ketertarikan atas saham sebagai sumber modal untuk pengembangan pasar meningkat. Begitu juga ketika pasar meningkat, kekayaan konsumen dan bisnis bertambah.
Rendahnya nilai dolar memberikan keuntungan pada ekonomi AS dalam banyak hal. Pertama, hal ini membantu menghindari risiko deflasi di AS dan juga mengurangi defisit perdagangan AS. Selain itu, rendahnya nilai dolar meningkatkan penjualan luar negeri dan laba perusahaan domestik, terima kasih atas keuntungan yang disebabkan oleh dolar, dan mendorong negara asing untuk menurunkan suku bunga dan mengendurkan kebijakan fiskal mereka, yang memacu ekspansi ekonomi dunia.
• Kekuatan Teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah. Internat berperan sebagai mesin ekonomi nasional dan bahkan global yang mendorong produktivitas, suatu faktor penting dalam kemampuan suatu negara dalam meningkatkan standar hidup; dan ia menghemat miliaran dolar uang perusahaan untuk biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung menjadi sistem mandiri (self-service system).
Internet menubah sifat dasar peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar geografis tradisional, dan mengubah sejarah trade-off antara standarisasi dan fleksibilitas produksi.
Untuk memanfaatkan e-commerce secara efektif, sejumlah organisasi menciptakan dua posisi baru dalam perusahaannya: direktur informasi (chief information officer—CIO) dan direktur teknologi (chief technologi officer—CTO).
• Kekuatan hukum politik yang mengalokasikankekuasaan dan menyediakan pemaksaan dan perlindungan hukum dan aturan-aturan. Pemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat peraturan utama, deregulator, pemberi subsidi, pemilik, dan pelanggan organisasi. Faktor politik, pemerintah, dan hukum, oleh karenanya, dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar.
Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal. Perubahan dalam undang-undang paten, peraturan antimonopoli (antitrust), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memengaruhi perusahaan secara signifikan.
Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.
Peramalan politik dapat menjadi penting dan kompleks untuk perusahaan multinasional yang mengandalkan negara lain untuk sumber daya alam, fasilitas, distribusi produk, bantuan khusus, atau pelanggan. Penyusun strategi harus memiliki keterampilan yang memungkinkan untuk menghadapi lebih banyak masalah menyangkut hukum dan politik dibanding penyusun strategi masa sebelumnya
• Kekuattan Sosikultural yang mengatur nilai-nilai adat istiadat dan kebiasaan lingkungan. Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variable sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.
Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk orang Amerika hidup, bekerja, berproduksi, dan mengonsumsi. Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan akibatnya, kebutuhan akan barang yang berbeda, jasa yang berbeda, dan strategi yang berbeda.
Tren tentang orang Amerika yang semakin tua adalah berita baik bagi restoran, hotel, maskapai penerbangan, kapal pesiar, tur, tempat peristirahatan, taman hiburan, produk dan jasa mewah, kendaraan rekreasi, pembangun rumah, dll. Orang Amerika yang lebih tua tertarik khususnya kepada pelayanan kesehatan, jasa keuangan, travel, pencegahan kriminal dan hiburan.
Mengidentifikasi faktor-faktor strategi eksternal.
Manajemen strategi harus terlibat dalam pengamatan lingkungan dengan memonitor sinyal-sinyal kelemahan dan kekuatan yang ada dilingkungan. Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis pengembangan dalam lingkungan sosial adalah dengan mengunakan matrik. Pertama, identifikasi kira-kira tiga atau lebih kecenderungan yang muncul disetiap kekuatan yang ada dalam lingkungan sosial. Kedua berusaha memastikan pengaruh yang paling mungkin –jika ada, dari setiap kecenderungan tersebut terhadap 10 elemen yang ada di lingkungan kerja perusahaan (kelompok stakeholder). Sbagai contoh: jika mulai ada periode pertumbuhan ekonomi yang cepat, daftarkanlah salah satu kekuatan ekonomi dalam lingkungan sosial dan coba mengidentifikasi pengaruh terhadap elemen kerja yang paling mungkin terpengaruhi. Pendekatan tersebut memungkinkan manajer strategis mengestimasi bagaimana perkembangan di masa yang akan datang mempengaruhi perusahaan melalui pengaruh-pengaruhnya terhadap elemen-elemen dalam lingkungan kerja perusahaan.
Contoh : IFAS (Extenal Strategic Factors summary): Maytag
Faktor straategi eksternal Bobot Pringkat Skor terbobot keterangan
Peluang
• Integrasi Ekonomi komunitas orang eropa
• Demografi yg mendukung peralatan yg berkualitas.
• Perkembangan ekonomi di asia.
• Terbukanya Eropa Timur.
• Kecenderungan ‘superstores’
Ancaman
• PP yg semakin ketat dan banyak.
• Persaingan ketat di AS
• Whirlpool dan Electrlux kuat secara global
• Kemajuan produk baru
• Perusahaan peralatan jepang
20
10
05
05
10
10
10
15
05
10
4
5
1
2
2
4
4
3
1
2
80
50
05
10
20
40
40
45
05
20
Akuisisi hoover
Kualitas maytag
Kehadiran yang lambat dari maytag.
Akan memakan waktu
Maytag lemah dalam saluran ini.
Terposisi dengan baik.
Terposisi dengan baik.
Hoover lemah secara global.
Masih dipertanyakan.
Hanya produk asia yang hadir di asia.
Total 1.00 3.15
2. Manajemen Strategi juga melihat kedalam perusahaan untuk mengidentifikasi faktor strategi internal, Jelaskan?
Jawab:
Manajer melihat ke dalam perusahaan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategi internal yaitu kekuatan dan kelemahan yang juga akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dan peluang-peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman.
Kekuatan
Dua faktor yang berkontribusi terhadap kekuatan Anda: kemampuan dan sumber daya yang tersedia. Kemampuan dievaluasi di 3 hitungan: Fleksibilitas: Anda kemampuan untuk beradaptasi ke lingkungan yang selalu berubah.
Pertumbuhan: kemampuan Anda untuk mempertahankan pertumbuhan yang berkelanjutan.
Pasar: kemampuan Anda untuk menembus atau menciptakan pasar baru.
Kekuatan sumber daya memiliki tiga dimensi:
Ketersediaan: kemampuan Anda untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan.
Kualitas: kualitas dan up-to-dateness dari sumber daya yang digunakan.
Alokasi: kemampuan Anda untuk mendistribusikan sumber daya baik secara efektif dan efisien.
Kelemahan
Kelemahan-kelemahan Anda ditentukan melalui kegagalan, kekalahan, kerugian dan ketidakmampuan untuk menyesuaikan dengan situasi yang dinamis dan cepat berubah. Kelemahan mungkin berakar pada kurangnya kemampuan manajerial, tidak cukup kualitas, keterbelakangan teknologi, sistem yang tidak memadai atau proses, lambat pengiriman, atau kekurangan sumber daya.
Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan lain. Faktor-faktor yang dapat mencakup semua 4P itu; serta kepegawaian, keuangan, kemampuan manufaktur, dan sebagainya. Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makro ekonomi, perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial-budaya, serta perubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam bentuk matriks.
Analisis SWOT adalah salah satu metode kategorisasi dan memiliki kelemahan. Sebagai contoh, mungkin cenderung untuk membujuk perusahaan untuk mengkompilasi daftar daripada berpikir tentang apa yang sebenarnya penting dalam mencapai tujuan. Ini juga menyajikan daftar yang dihasilkan tidak kritis dan tanpa prioritas yang jelas sehingga, misalnya, peluang lemah mungkin muncul untuk menyeimbangkan ancaman kuat.
Adalah bijaksana untuk tidak terlalu cepat menghilangkan setiap calon SWOT entri. Pentingnya SWOTs individu akan dinyatakan oleh nilai strategi yang dihasilkannya. Sebuah item yang SWOT menghasilkan strategi berharga adalah penting. Sebuah SWOT barang yang tidak menghasilkan strategi yang tidak penting.
Perusahaan perencanaan
Sebagai bagian dari pengembangan strategi dan rencana untuk memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya, maka organisasi itu akan menggunakan sistematis / ketat proses yang dikenal sebagai perencanaan perusahaan. SWOT bersama PEST / lalu dapat digunakan sebagai dasar untuk analisis bisnis dan faktor lingkungan.
•Menetapkan tujuan – organisasi mendefinisikan apa yang akan dilakukan
•Lingkungan scanning
o Penilaian internal dari organisasi SWOT, ini harus mencakup penilaian terhadap situasi sekarang serta portofolio produk / jasa dan analisis tentang produk / jasa siklus hidup
•Analisis strategi yang ada, ini harus menentukan relevansi dari hasil internal / eksternal penilaian. Ini mungkin termasuk analisis kesenjangan yang akan melihat faktor-faktor lingkungan
•Isu Strategis didefinisikan – faktor kunci dalam pengembangan rencana perusahaan yang perlu ditangani oleh organisasi
•Mengembangkan baru / direvisi strategi – direvisi analisis isu-isu strategis dapat berarti tujuan perlu berubah
•Menetapkan faktor penentu keberhasilan – pencapaian tujuan dan strategi pelaksanaan
•Persiapan operasional, sumber daya, rencana proyek implementasi strategi
•Hasil pemantauan – pemetaan terhadap rencana, mengambil tindakan korektif yang dapat berarti mengubah tujuan / strategi.
Pemasaran
Dalam banyak analisis pesaing, pemasar membangun profil rinci dari setiap pesaing di pasar, dengan fokus terutama pada kompetitif relatif mereka kekuatan dan kelemahan menggunakan analisis SWOT. Manajer pemasaran akan meneliti masing-masing struktur biaya pesaing, sumber keuntungan, sumber daya dan kompetensi, posisi kompetitif dan diferensiasi produk, tingkat integrasi vertikal, sejarah tanggapan terhadap perkembangan industri, dan faktor lainnya.
Pemasaran manajemen sering menemukan perlu untuk berinvestasi dalam penelitian untuk mengumpulkan data akurat yang diperlukan untuk melakukan analisis pemasaran. Oleh karena itu, manajemen sering melakukan riset pasar (secara bergantian riset pemasaran) untuk memperoleh informasi iniPemasar menggunakan berbagai teknik untuk melakukan riset pasar, tetapi beberapa yang lebih umum meliputi:
•Riset pemasaran kualitatif, seperti kelompok fokus
•Riset pemasaran kuantitatif, seperti survei statistik
•Eksperimental teknik seperti pasar uji
•Pengamatan teknik seperti etnografi (on-site) observasi
•Manajer pemasaran dapat juga merancang dan mengawasi berbagai lingkungan intelijen kompetitif pemindaian dan proses untuk membantu mengidentifikasi tren dan menginformasikan analisis pemasaran perusahaan.
Pendekatan terhadap pengamatan dan Analisis Internal, para Manajer strategis harusnya mengenali variabel-variabel dalam perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahanyang penting. Sebuah variabel adalah kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunguggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaanatou perpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatifterhadap kecakapan pesaing yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabilaberupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak mempunyai kapasitas tersebut. Dalam mengevaluasi variabel-variabel tersebut, manajemen harus mengetahui apakah variabel-variabel tersebut merupakan faktor strategi internal (strategic internal factors), yaitu kekuatan dan kelemahan khusus untuk perusahaan yang membantu menentukan masa depan. Satu cara untuk melakukanya adalahdengan membandingkan pengukuran variabel-variabel tersebut dengan mengukur:
1. Kinerja masa lalu perusahaan.
2. Pesaing kunci perusahaan.
3. Industri sebagai satu kesatuan.
Apabila suatu variabel (misal keadaan keuangan) secara signifikan berada dengan kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan atau rata-rata industri, maka variabel tersebut kemungkinan besar merupakan fakror strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan-keputusanstrategi.manajer strategi dapat mengamati dan menganalisis variabel interna; dengan mengunakan slah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini: analisis PIMS, analisis rantai (value chain analysis), dan analisis fungsional.
Analisis PIMS adalah analisis yang mengindentifikasi faktor-faktor strategis utama yang mempengaruhi 80% profitabilitas.pertama kali diperkenalkan pada tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dalam analisis ini yang akan digunakan adalah strategi mana yang akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Dalam analisis ini yang menjadi ukuran adalah model strategi yang digunakan dan tingkat kembali modal yang diperoleh perusahaan. Karakteristik yang tercakup dalam analisis ini adalah: a) intensitas investasi, b) pangsa pasar, c) pertumbuhan pasar, d) daur kehidupan barang, e) rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan. Ukuran yang digunakan adalah ROI ( Return of Investment). Perusahaan dengan ROI yang tinggi mempunyai ciri-ciri:
1. Intensitas Investasi rendah.
2. Pangsa pasar tinggi.
3. Kualitas produk relatif tinggi.
4. Pemanfaatan kapasitas tinggi
5. Efektivitas operasional tinggi.
6. Biaya langsung perunit relatif rendah terhadap persaingan.
Analisis rantai nilai (value chain analysis)adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih memahami keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan perusahaan dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industri yang sama.
Manajemen dapat memahami dengan lebih baik keunggulan kompetitif dan strategi perusahaan dengan memisahkan operasi-operasinya berdasarkan aktivitas. Pertimbangan yang hati-hati pada tiap aktivitas juga harus mengidentifikasi aktivitas-aktivitas di mana perusahaan paling kompetitif dan paling tidak kompetitif.
Analisis rantai nilai berfokus pada keseluruhan rantai nilai produk, mulai dari perancangan, produksi, sampai pelayanan purna jual. Konsep yang mendasari analisis adalah setiap perusahaam menempati bagian tertentu atau bagian-bagian dari seluruh rantai nilai ini. Penentuannya berdasarkan pada pertimbangan keunggulan komparatif dari masing-masing perusahaan.
Analisis rantai nilai memiliki dua langkah :
1. Mengidentifikasi Aktivitas Rantai Nilai. Dilakukan perusahaan dalam proses perancangan, produksi, dan penyediaan layanan pelanggan. Pengembangan suatu rantai nilai bergantung pada jenis industrinya.
2. Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Memotong Biaya atau Menambah Nilai. Dalam hal ini perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut :
a. Identifikasi keunggulan komparatif (kepemimpinan biaya/diferensiasi) b. Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai. c. Identifikasi kesempatan untuk mengurangi biaya. d. Eksploitasi kaitan antara aktivitas dalam rantai nilai. Analisis Rantai Nilai pada Produksi Komputer Industri komputer menjadi contoh yang bagus untuk menunjukkan analisis rantai nilai pada penerapannya.
Analisis fungsional adalah analisis yang mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan fungsional. Analisis Fungsional meliputi analisis pemasaran, sumberdaya manusia, keuangan, operasi, organisasi dan manajemen.
. Analisis Pemasaran
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, keanekaragaman produk, merek produk, kemasan produk, model produk, ukuran produk, garansi produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekutanan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, reputasi manajemen puncak, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan karyawan terhadap aturan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Sintesisn faktor-faktor strategi internal (Inter-nal Strategi Factors/IFAS), setelah mengamati lingkungan organisasi internal dan mengidentifikasi faktor-faktor strategi bagi perusahaan manajer strategis dapat meringkas analisis mereka dalam suatu bentuk. Dengan internal strategi factors summary (IFAS). IFAS membantu para manajer untuk mengatur faktor-faktor strategi dalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan.
Contoh:
IFAS: Maytag Corporation
Faktor strategi internal Bobot Peringkat Skor terbobot keterangan
Kekuatan
• Budaya Maytag
• Manajemen puncak berpengalaman
• Intregasi Vertikal
• Hubungan karyawan
• Orientasi Internasional Hoover
Kelemahan
• R&D yg berorientasi pada proses.
• Saluran distribusi
• Posisi finansial
• Posisi secara global
• Fasilitas pemanufakturan
15
05
10
05
15
05
05
15
20
05
5
4
4
3
3
2
2
2
2
4
75
20
40
15
45
10
10
30
40
20
Kualitas + kunci sukses
Mengerti tentang perlengkapan
Pabrik-pabrik yang berdedikasi
Baik tapi mulai memburuk.
Nama “Hoover” pada produk pembersihan.
Lambatnya produk baru.
Superstore mengantikan deler kecil.
Tingginya hutang.
Hoover lemah di luar UK & Australia.
Sedang berinvestasi.
Total 1.00 3.05
3. G Staine dan J Minner sarankan manajer menjawab pertanyaan sebelum memilih salah satu strategi, sebutkan 20 pertanyaan tersebut?
Jawab:
20 (Dua Puluh) Pertanyaan Untuk Menggevaluasi Strategi Terbaik.
1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan? Jika tidak, arena bersaing baru yang kurang dikenal manajemen akan dimasuki.
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan?
3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal,tujuan, kebijakan, sumber daya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan? Sebuah strategi mungkin tidak perlu sesuai dengan hal tersebut, tapi ganguan utama harus dihindakan.
4. Apakah strategi mencerminkan risiko potensial minimal, mengimbanginya terhadap laba potensial maksimal yang konsistendengan sumber daya yang prospek perusahaan?
5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum diisi oleh pesaing? Apakah ceruk itu akan terbika cukup lama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang disyaratkan?( Ceruk-ceruk sering cepat tersisi.)
6. Apakah strategi tersebbut bertentangan dengan strategi perusahaan lain?
7. Apakah strategi dipecahkan lagi menjadi sub-strategi yang saling beraitan?
8. Pernahkah strategi diuji dengan kriteria yang layak (seperti konsistensi dengan tren masa lalu, sekarang, prospektif) dan dengan alat analitis yang tepat.
9. Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi yang layak?
10. Apakah strategi benarr-benar sesuai dengan daur hidup produk perusahaan?
11. Apakah wwaktunya tepat?
12. Apakah strateggi membuat produk melawan pesaing yang kuat? Jika iya, maka lakukan evaluasi ulang dengan hati-hati.
13. Apakah strategi membuuat perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satun pelanggan utama? Bila ya, pertimbanggkan kembali dengan hati-hati.
14. Apakah strategi melibatkan produksi—produksi baru untuk pasar yang baru? Bila ya, pertimbangkan kembali bengan hati-hati.
15. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru? Bila ya, pertimbangkan kembali dengan hati-hati.
16. Apakah strategi meniru pesaing? Bila ya, pertimbangkan kembali dengan hati-hati.
17. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk atau jasa baru? Bila ya, maka ini kunggulan yang sangat baik.
18. Apakah penilaian terhadap pesaing yang jujur dan akurat telah dibuat? Apakah pesaing diipandang dibawah estimasi atau diatas estimasi.
19. Apakah perusahaan mencoba menjual keluar negri sesuatu yang tidak dapat dijual di dalam negri? (biasanya bukan strategi yang sukses)
20. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang disyaratkan? (pangsa pasar dan ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satu produk/ pasar dengan produk/pasar lain. Apakah hubungan pasar dan produk sudah di kalkulasi?
4. Bagaimana pedoman untuk melakukan pengendalian yang tepat?
Jawab:
Dalam mendesain sistem pengendalian, manajemen puncak perlu mengingat bahwa pengendalian yang harus dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan. Klo pengendalian tidak mampu menjamin strategi dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan sekalipun strategi tersebut digunakan dengan tepat, maka pengaruh sampingan disfungsional hampir dapat dipastikan merusak keseluruhan implementasi tersebut. Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat:
1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat dipercaya mengenai suatu kejadian. Terlalu banyak pengendalian yang dilakukan hanya menciptakan kebingungan. Fokusnya hanya 20 faktor yang menentukan 80 persen yang ingin dicapai.
2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktifitas dan hasil yang memiliki arti penting, dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran yang mungkin muncul. Jika kerja sama antar divisi merupakan hal penting bagi kinerja perusahaan, maka beberapa ukuran kuantitatif dan kualitatif harus ditetapkan untuk menentukan kerja sama tersebut.
3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehinga dapat di ambil tindakan perbaiikan sebelum terlambat. Steeriing controls, atau pengendalian yang memantau atau mengukur faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, harus ditetapkan pengunanya sehingga informasi awal mengenai terjadinya sebuah masalah dapat segera diketahui.
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek karna penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir dapat dipastikan akan mengarah kepada orientasi menejerial jangka pendek.
5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian dengan tepat, yaitu harus memperhatikan aktivitas atau hasilyang gaggal diluar batas toleransiyang telah ditetepkan sebelumnya.
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi pengghargaan yang akan diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk menghukum jegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman yyang berlebihan terhadap keggagalan biasanya akan mengakibatkan perubahan tujuan . para manajer akan memalsukan laaporan dan melakukan lobi untuk standar-standar yang lebih rendah.
Hal yang mengejutkan adalah perusahaan-perusahaan dengan mengelolah terbaik pun sering kali memiliki sedikit pengendalian sasaran yang formal. Mereka hanya memfokuskan pada faktor-faktor pentting yang mempengaruhi kesuuksesan dan mengawasi faktor-faktor lainnya karna budaya perusahaan. Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strateginya, maka perusahaan biasanya hanya membutuhkan sedikit sistem strateginya, maka perusahaan biasanya hanya membutuhkan sedikit sistem pengendalian formal yang intensif.
Manajemen strategis
NAMA : ANI FARIHATUNNISWAH
NPM : N200710029
DOSEN: H. SUKISTIYANTO,DRS,M.BUS
SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI MANDALA INDONESIA (STIAMI)
Tidak ada komentar:
Posting Komentar